起業工学vol.1 (一岡亮大)

一岡 亮大(いちおか りょうた)
アンドディー株式会社 代表取締役社長

2010年三井住友銀行入行。2011年株式会社MUGENUPを創業代表取締役社長に就任。ゲームアセット制作のクラウドソーシングサービスを中心に4年間で150名程の企業まで成長させる「Job Creation 2014」にて1位を獲得。
2015年MUGENUP社の自己株式を売却後、同社退任。
2015年アンドディー株式会社を設立代表取締役社長就任。医療法人北翔会理事就任。社会福祉法人翔陽会理事就任。
早稲田大学理工学部にて起業家養成講座を行うなど、講師としても活躍中の注目のシリアルアントレプレナー。

起業工学は物理学のようなもの

 
一岡亮大:まず最初に今回「起業工学」といった形で、ビジネスに対する知見をまとめてみようと思った経緯についいてです。そもそも自分はもともと大学で金融工学を専攻していて、リアルオプションという考え方を学んでいました。リアルオプションとは、簡単にいってしまうと意思決定の手法。で、自分はもともと起業が好きで、リスクを取って挑戦している起業家が好きです。その中で、起業というめちゃくちゃファジーなものを起業工学として体系化することで、意思決定の足しになるのではと思ったのが今回のきっかけになります。
 
起業工学は物理学に近いもので、まず現象があってその現象を説明するための理論がある。だから、起業工学を学んだからいってイコール成功できるというわけではないが、じっさいに起こった現象を説明することによって一種の再現性が生まれるのではないかという想いでやっています。あくまで、事象が大切ということは忘れないでほしい。考え方として、振り返ってみて生まれてきたのが「起業工学」という認識になります。

起業は0→1と1→100にわかれる

 
一岡亮大:まずは起業の活動の全体像についてです。
一岡亮大:どのサービスもまず始めは「誰に喜んでもらいたいのか?」から始まります。サービスのデザインから始まります。そして、ここまでは思いでしかないので、そのあとにプロダクトに落とし込んでいきます。このサービスデザインとプロダクトデザインの時点で、どのお客さんに”刺さるのか”つまりどのお客さんが使ってくれるのかを探っていくことが重要になります。いわゆるマーケットフィットという期間。目安としてはだいたい3ヶ月間くらいをみています。
 
 そして、マーケットフィットが終わると、「アニメ好きに刺さりました」とか「女子高生に使われています」といったどんなユーザーがついているのかというのが分かってくる。そして、そのあとは、日本全国にいるこの”刺さった層”すべてに届けられるといいよねということで、スケールの概念が生まれます。これがいわゆるプロダクトマーケティングという話。”誰に”というフェーズが終わってから、その全てのパイをとりきるには?と展開させることが重要になります。だから、そもそもマーケットフィットしなければスケールの概念はないわけです。
 
 で、スケールさせていくと対応できる人が必要になる。つまり組織を大きくしていく。ココで必要になってくるのがコーポレートデザインになる。組織が出来上がってくるとお金がかかってきて、またこのフェーズになると顧客獲得単価もつかめてくる。このフェーズになると、いくらお金が必要かが明確になるので必要なお金を調達するのが最後のファイナンスのフェーズです。
 
 というのが美しい流れなんですが、だいたいこんな風にはなっていません(笑)直近のスタートアップでいうと、最初にファイナンスがきます。サービスデザインの前に!!
 

まずはプロダクトデザインまでが1つの壁

マーケティング以降は手法が固まっている
一岡亮大:実業でいうとプロダクトデザインまでがけっこう大切、マーケティング以降に関しては、けっこうメソッドが固まっています。手法が明確になっているといえます。でも、サービスデザイン・プロダクトデザインはめちゃくちゃ難しい。ココに関してはメソッドがあるようでなくて、ニーズを探すのが大変。プロダクトデザインまでが得意な人は34が苦手で、逆もまたしかり。アートとサイエンスの違いみたいなものですね。
サービスデザインでは3つの問が大切
一岡亮大:サービスデザインにおいては、「Why Now」「Why This」「Why you」という3つの問に答える必要がでてきます。「Why Now」はタイミングですね。サービスは恋愛とか結婚とかと似ているところがあって、「なんでその人と結婚したのか?」といわれたら「そこにいたから」みたいなもの。じゃあ、タイミングをどうやって計ればいいのかというと、これは簡単で世の中にないものをやってみるだけ。そして、あたるまでやり続けることが大切。このやり続けるというのは難しくて、みなさんあたるまでやり続けられない。
 
 やめぎわはお金が続かなくなるまでです。もう少し詳しく言うと、バーンレートという最低限事業継続にかかるお金があって、12ヶ月分は資金がはないと次の事業をやれないことは頭にいれておきましょう。とにかくあたるまで、変化を加えていきながら試していくことが重要になります。
 
 正直いうと、あたるサービスは最初からあたります。初動でユーザーがガッと増えるのが重要になる。だから、変化を加えたあとの結果が大切。みんな勘違いしているのが、一回作ったものの放置はだめです。1週間とかそういうペースで改善を重ねていくことが重要になります。

変化率をねらえ

 
一岡亮大:なんで今なのかについてもう少し詳しく話すと、「変化率」という考えが好きです。「なにがかわったから、それって流行るの?」という質問が大切。そもそも起業って、なにか新しい価値を作ること。だから、なにかしらの変化が生まれてそこに当て込むのが、新サービスの本来あるべき姿です。たとえば、最近でいうと仮想通貨の分野とか。仮想通貨についていうと、この1年間で仮想通貨を持っている人は一気に増えた。これが世の中の変化。だから、この領域でいまサービスを作っています。
 
 同じように、なぜMUGENUPを始めたかというと当時ソーシャルゲームが流行っていた。で、この市場が儲かるぞ!ってことがわかるとプレイヤーが増えて、そのアウトソージング需要が拡大していました。そこの変化率を狙ったのがMUGENUPです。初月で1000万円ぐらいの売上があって、まぁ初月で1000万円の売上が立つようなビジネスはうまくいくにきまっている。そのまま続けていったら、10億円レンジくらいの会社になりました。

スタートアップは、カルチャーの変化率をねらう

 
一岡亮大:あてられるひとは、変化率を適切に定義できている。たとえば、5年前に仮想通貨の税務サービスを作っても儲っていない。これはどういうことかというと、仮想通貨が誕生したという技術的な変化は生まれているが、仮想通貨を持つというユーザーの変化、カルチャー変化はまだ起きていないから。で、カルチャー変化が唯一スタートアップが入れる領域だと思っていて、技術変化はお金がかかるしあたるかどうかわからないからボラティリティが高い。
 
 「なにが変わったから、これが必要なんです!」といえるか?ここがあれば、経営が多少下手でもうまくいきます。ポジションが大切。「いつ」「どこで」「なにを」やるかが一番大切。変化率を捉えられているかということで。
 で、大学発ベンチャーがなぜ難しいかというと、技術変化を狙っているから。技術変化を起こしてカルチャー変化をうもうとする。あてればもちろん大きいが、技術変化は分かりやすい変化なので商社などの大手も狙ってきます。やはりスタートアップは、彼らが気付けないようなカルチャー変化を狙っていく。たとえば、「インスタグラマー」とか「ユーチューバー」といった言葉なんてなかったです。
 
 このカルチャー変化をねらうことが重要で、10億レンジであれば市場の大きさにかかわらず作れるはずと思っています。規制の変化をねらうのは難しい。なぜかというと「よーいどんだから」みんなやり始める。カルチャー変化という定性的な方がよくわからないからこそいいです。

コンプレックスの強い人こそ、やりきれる

 
一岡亮大:「Why You」についてです。なんであなたなんですか?ということですが、もっとも重要なのがやりきれるかどうかです。得てして、コンプレックスが強い人のほうがいいです。コンプレックスがない人は頑張らなくても幸せにいきていけるんですよね。こいつはやりきって承認欲求を満たしたいんだろうなといった感じです。「なんでこんなアツいんだろう?」とか「なんでこいつこんなに話さないんだろう?」といったようなかわったやつの方がいい。
 
 コンプレックスがあるひとはつねにコンプレックスがあるから頑張れる。コンプレックスがなければ、途中で満足するかなっと。得てして、起業家って嫌なやつが多いでしょう(笑)なんでそうなってしまうかというと、最初から根に持っているものがあるんですよね。まぁ、コンプレックスというのは一例で、なぜ本気になれるかですよ。なぜやりきれるのかというアツさが大切なんです。
 
 例えば、孫さん。孫さんはどうなりたいかというと、「世界の頂点になりたい」ようなんですよね。だから、いつまでも頑張り続けられるのだと。今の一番のライバルはウォーレン・バフェットだそうです。
 

10000人に1人の「望み」でもビジネスは成り立つ

 
一岡亮大:サービスについて話を戻すと、「誰の望みを満たすのか?」この一言につきます。小さなニーズでも大丈夫。ドラえもんですが、ドラえもんのだすひみつ道具ってしょうもない物ばかりです(笑)ひとを転ばす道具とか(笑)くだらない道具と思うかもしれないが、これってニースがあるんだ!と。世の中には、こういう小さなニーズがたくさんあります。たとえば、1万人に1人使ってくれるとすると、グローバルにサービスを展開させれば80億人いるから8万人の人が使ってくれる。8万人の人が年間1万円ずつ払ってくれれば80億円のビジネスになります。みんな、イーロン・マスクに憧れてテスラとかを作ろうと思ってしまうけど、じつは身近なニーズが大切なんです。「誰の」「望みを」満たすのかに集中することが大切です。
 

「望み」はベクトルで捉えろ

 
 
一岡亮大:具体的に、望みというのを可視化するとベクトルのようなもの。「売るサイド」と「仕入先サイド」の2つの軸で考えることが大切です。当時のMUGENUPについてですが、「仕入先サイド」のイノベーションがポイントになった。当時、クリエーターの確保はpixivでダイレクトメッセージばかりだった。でも、地方のクリエイターさんたちは仕事を欲しがっていた。このクリエーターさんと企業を結ぼうと考えました。
 まず、ステークホルダーさんの名前を書いてあげる。そして、仕入先サイドでなにか変えられないか考えてみる。で、結局ビジネスというのは「売り」と「仕入れ」なんだから、ここのスプレッドの最大化を目指すことが大切になります。ビジネスはもちろん「売り」と「仕入れ」どちらかのイノベーションで十分成り立ちますが、真似されやすいです。2個揃えれば利益率も高くなりますからね。
 MUGENUPは制作会社という位置づけですが、当時は利益率が80%ぐらいありました。なぜかというとクリエーターサイドは地方で仕事がなくて、LPやビラでたくさん集められた。400円ぐらいで1人獲得できるくらい。で、その1人は月に20万円稼いでくれた。400円の仕入れで、20万円の稼ぎですからね。だから、資金調達して一気に勝負をかけたわけです。で、こういう風に数値が明確になっていればファイナンスも容易になります。
 

MUGENUPでの反省点

目立たないようにやるべきだった
 
一岡亮大:ちなみに、資金調達のときにひとつミスをしたなっと思っていることがあって、プレスリリースを打って注目を集めてしまったことですね。で、競合が一気に増えてしまった。儲かると分かられてしまったから。ここからは、マーケティング以降の勝負になります。僕は、サービスデザインとプロダクト・デザインが得意だったから、いかにバレないようにサービスを成長させるかがポイントでした。
 プロダクトをやっていると、ユーザーの質量というのがわかってきます。徐々に、市場規模を大きくしていくような改善をしていくことが大切になってきます。最初は一部の熱狂的なファンが使ってくれるのですが、ここを大衆化させていくことが重要。僕の場合は、ここができなかったなと思っています。たとえばイラストの場合だと、マンガに展開することで大衆化をより図れたはずです。
 ユニクロの柳井さんとソフトバンクの孫さんではまったくタイプの違う社長です。柳井さんは新しいプロダクトができるタイプ。孫さんは事業を作ったことはない。最初のビジネスは商社ですからね。どちらのタイプでもいいですが、自分はどちらのタイプ化をはっきりはさせておきましょう。まぁ、だいたいみなさん最初につまづくのはPMFの部分にはなりますが。「誰のどんな望みを満たすのか」ここは本当に難しいですね。人は何かしらの解決策を求めているので、ほとんどの場合は現在代替している解決策があるわけです。そのなかで、いまの解決策と違ったベクトルを描くには、変化率に注目しなければならないなっと。